当前电力供需总体严格，核电消纳形势依旧不利。我们正在苦练内功，不断加强向成本要效益的能力。在中核集团2019年度工作会上，中国核能电力股份有限公司取得2018年度业绩引人注目贡献奖表扬。

刚过去的2018年是中国核电实行成本管理全面提高的第一年。一年来中国核电单电成本同比上升，在全板块积极开展降本增效项目近100项，整体通过降本增效行动节约成本大约4亿元......中国核电以实际行动交上了一份亮眼的答卷，为构建中国核电事业的高质量放 展览流经了新的活力。从核电成本的特点来看，日常成本管理看起来空间受限，深挖却大有可为。

迎合电力市场化改革的时代市场需求，以推展3655经营管理体系落地为希望方向，中国核电将成本管控列入2018年八大核心能力建设之一。中国核电总会计师张勇坦言当时的忧虑：与其他能源比起，核电具备安全性质量标准低、初始投资大、建设周期宽、技术和资金密集等特点，我们日常运营需要掌控的成本只有20%左右。强化成本管理的突破点在哪里?中国核电在实践中找寻着答案。

整体谋划强化成本掌控提高核电竞争力中国核电作为我国核电建设的主力军，如何通过规模优势构建成本管理提高，强化资源配置，将沦为今后提高成本竞争力的最重要方向。30多年来，中国核电事业从打造出国之光荣南北铸就国之重器，也预示着华龙上岸南北更加辽阔的世界舞台。核电产业是利国利民的战略产业，是中国核工业原始产业链的骨架、最重要承托和基础。一个时代有一个时代的主题， 一代人有一代人的愿景。

中国核电目前旗下享有21台商运机组、4台开建机组，基于其填型种类非常丰富、年长机组较多等情况，面临电量消纳和市场化电价上升、效益空间收窄等不得而知规避的问题，强化成本掌控沦为提高核电竞争力的必定拒绝，也沦为助力中国核电参予全球竞争所必需付出代价的议题。为了更加有效地实施成本管控的整体规划，中国核电在本部和各成员单位正式成立了以总经理为组组长、总会计师为副组长，财务、商务、计划等职能部门及业务部门人员全方位参与的成本管理工作组，在成本管理工作中糅合核电机组管理经验，创建TOP10管理机制，辨别成本管控中的重点与难题问题，将成本管理探讨到明确项目上，通畅经验反馈机制、推展各单位以定期报告和临时报告等形式展开经验分享，从而有的放矢、协同前进。

机组安全性运营是核电成本管理的前提。中国核电通过创建设备可靠性管理委员会，任命设备工程师，强化日常设备可靠性管理及重点设备监控，对根本性安全性项目上海证券交易所总办；通过大大的技术改良及技术创新，提升机组设备可靠性及安全性运营水平。同时，为了强化集约化、规模化管理，提高管理效率，中国核电正式成立六大中心专责负责管理板块共性事物处置，打造出共性工作平台，创建分享机制，推展人员机构及的组织标准化建设。

多节约一点，就有多一点的竞争优势。固守着安全性这条核工业的生命线，中国核电通过规模优势提高成本管理能力，强化资源配置效果，在确保安全性生产、积极开展电力营销工作的同时，增强成本意识、创意成本管控方式，在集中于订购、技术提高、分享平台等多维度综合发力，创意模式、精益管理，向两翼扩展，谋求为经济效益、社会效益和市场竞争力的提高建构 更大空间。精益创意积极开展全员仅有要素全过程管理规模化是基础，标准化是重要途径，国际化及南北卓越是更高的执着。2018年，中国核电将成本管理提高到新的战略高度， 与三化战略互为接续，细化了三标三化成本管理方法，通过收集整理各类对标数据 ，细化成本分析与对标 ，的组织与中 广核 、国际EUCG协会成本对标，力求将历史标准、行业标准与国际国内先进设备标准结合，积极开展国际国内、中国核电内部成本业务双对标，成本对标了解业务领域，并的组织各单位完备各大类成本定额、标准， 将定额、标准作为成本预算编制、审查、监督、考核的依据。

创意，沦为中国核电在成本管理全面提高构建突破的切入点和立足点。抱住把握住支出作为成本管理的第一道关口，中国核电创意支出管控模式、强化双向支出管控，更进一步完备了滑动实 算及全年预测机制，实行月考核+周监控结合落地实施，支出精准性超过集团公司支出星级评价五星级拒绝，本年度大型课题《基于供给外侧结构性改革的核电企业全面支出管理实践中》取得2018年全国国企财务管理创意成果二等奖。中国核电提高成本管理能力的另一个创意之处，在于按照 业、商、财融合的成本管理的组织架构建设拒绝，以成本再次发生最必要部门、费用归口管理部门即为该项成本、费用掌控部门的原则，将成本费用管理职责和分工展开区分，让业务末端推展业务流程优化、工艺技术创新、设备技术改良、信息技术运用，以业务精益和 技术创新驱动成本掌控。

与业务驱动财务相配合，中国核电还在商务末端发力，推展商务流程和库存管理优化、统合商务资源、实行集中于订购，通过市场化手段降低成本;财务末端通过细化成本核算、的组织分析与对标、挖出降本空间，为成本掌控获取方向，最后构成业务思财务、财务不懂业务的良性循环，将成本管理由财务驱动型的目标管控改变为业务驱动型的过程管控、决策管控，业、商、财在成本管理中各司其职，分工协作，深度融合。成员公司也大力贯彻降本增效倡议，以大成本理念，仅有流程找寻降本点。其中秦山核电通过各类形式持续大大地前进文化建设，由公司总会计师带队，先后与公司20多个处室展开了专访，在全厂范围内共计递交办公生活浪费、库存浪费、流程缺失等浪费源201项，并明确提出了提高措施，通过该项管理活动产生经济效益990万元，未来预期每年可产生经济效益750万~1490 万元。

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